Nagyobb részesedést! De miből?
2016.01.19
A múzeumok sokban hasonlítanak egymásra, de más intézményekre is. Akár nagyvállalatokra vagy vállalkozásokra. Fontosabb közös vonás, hogy tervezés nélkül nem megy. Nemcsak a kiállításokkal kapcsolatban kell terveket készíteni, hanem az egész éves működésről is, mert mindennek ez jelenti az alapját.
Az év végi, év eleji múzeumi tevékenységek legfontosabb eleme a munkaterv végleges formába öntése. Nem rutinmunkáról van szó annak ellenére, hogy a dokumentum felépítését rendeletek szabályozzák. Az egyediség mindig az új évben van, a megfogalmazott tervekhez emberi erőforrások, anyagi lehetőségek rendelése, a határidők meghatározása. A munkaterv egyáltalán nem unalmas, abból sok mindent kiolvashat a fenntartó, a szakmai elemző. És egyáltalán nem haszontalan, önmagáért való írásmű. Nélküle ugyanis többek között az intézmény költségvetésének összeállítása ugrás a sötétbe. Természetesen egy kölcsönhatásról van szó, az egyik feltételezi a másikat, kisebb források vékonyabb munkatervet eredményeznek, a nagyobb források több cél elérését teszik lehetővé. Ne felejtsük el azonban, hogy egy jól átgondolt és megfogalmazott célrendszer, akcióterv ugyanakkor meggyőző erővel is bír.
Az év elején még elsősorban a múzeum és a többi kulturális intézmény is fenntartója felé fordul, tőle várja igényeinek kielégítését és előfordulhat, hogy majd csak év közben jut eszébe, bizony van közönsége is, aki ellátogat hozzá, sőt fizetni is képes. A költségvetés egyik sora azonban már a tervezésnél is figyelmeztet erre, hiszen számolni kell a működési bevételt, azt a pénzösszeget, melyet a kulturális intézmény saját tevékenységével szerez.
Kívánságlista
Amikor megkérdezzük munkatársainkat, ki mit szeretne a következő évben, változatos válaszokat kapunk. A kurátor nagyobb vagy több kiállítást szeretne, lehetőleg jó sok helyről összeszedve a feldolgozott kiállítási anyagot, a kiállításrendező még több vitrint tervez, az informatikus a legjobb számítástechnikai eszközöket vetné be, a könyvtáros a tavalyinál is nagyobb mennyiségű szakkönyvet szeretne látni, a gyűjtemény felelőse gazdagítaná a kezelése alatt álló műtárgyállományt, a restaurátor a legmodernebb eszközökkel javítaná ki a tárgyakon az idő vasfogának harapását. A kiállításban a teremőrök új formaruhába öltöznének, a múzeumpedagógus pedig még több gyurmával és színes ceruzával hozná közelebb a diákokhoz a legújabb tárlatot. Sokféle igényről lehetne még szólni, melyek a múzeumot múzeummá teszik. A múzeum azonban intézmény is, melynek munkatársai és helyiségei vannak. A költségvetés összeállításánál először az intézmény jön számításba. Ahhoz, hogy teljesíteni tudjuk mindazokat az elvárásokat, melyeket egy múzeummal szemben támasztanak, ahhoz először az intézmény alapműködését szükséges biztosítani. Gyakorlati szempontból ez azt jelenti, míg nincs meg a munkabéreknek, a járulékoknak a fedezete, míg nem áll rendelkezésre a világítás, a fűtés biztosításához, a telefon, internet szolgáltatás igénybevételéhez a megfelelő összeg, addig nem jöhet szóba a múzeum múzeumként felfogott feladatainak a teljesítése. A belső struktúrák megállapítása, azaz annak megállapítása, hogy melyik tevékenység mennyit kapjon, csak azután következhet, miután pontosan tudjuk, mennyit költünk a múzeumra mint intézményre. Ez azt is jelentheti, hogy a múzeum valamelyik tevékenységéből származó bevétel is szükséges még ahhoz, hogy a béreket és az épület költségeit biztosítani lehessen. A menedzsment feladata, hogy eldöntse, miképp növeli a múzeum bevételeit. Több forrást is megvizsgálhat, minden esetben mérlegelve az előnyöket és a hátrányokat. Nemcsak rövidtávú gondolkodásról van szó, sőt ha hosszú távot tekintünk át, a múzeum biztosabb jövőjét teremtjük meg.
Nézzünk meg két lehetőséget! Tiszta helyzetekről van szó, melyek a gyakorlatban nem léteznek, viszont segítenek átgondolni a felvetett problémát.
A. lehetőség
Tegyünk meg mindent, hogy intézményünk szemtelenül nagy részesedést kapjon a fenntartótól, ami lehet önkormányzat, minisztérium, egyház, alapítvány. Mielőtt automatikusan elutasítjuk ezt a lehetőséget, gondoljuk át az előnyöket és a hátrányokat. Mindig az adott intézmény helyzete dönti el, hogy ezt a lehetőséget választjuk vagy éppen mást. Kétségkívül nagy előnye egy ilyen helyzetnek, hogy siker esetén biztos működést teremtünk. Nem kell azon rágódni, hogyan ütemezzük a kifizetéseket, sőt nagy terveket is szőhetünk, hiszen a források rendelkezésre állnak. A vezető szempontjából is előnyös helyzet, hiszen bekövetkezik a „jó fej a főnök” szindróma, mindent elintéz, mindenkihez van egy jó szava.
Hátrányai is vannak azonban az ilyen sikeres helyzetnek, melyet az idő dönt el, hogy valóban bekövetkezik, vagy valami szerencse folytán örökké tart. A veszélyek számbavétele azonban inkább azt mondja, hogy ilyen szerencsés helyzet nem alakul ki. Egyértelmű hátránya ugyanis ennek a politikának, hogy személy- és kapcsolatfüggő. Amíg jóban vagyunk a pénzforrással, addig minden rendben van. Látszólag! Szervezeti szempontból a jó hatás megfordulhat, ugyanis kényelmessé teszi a munkatársakat. Nem kell törni magunkat, a főnök, aki jó fej, kiharcol mindent, amit kér, megtesszük, többet nem kell. Ráadásul a szervezeten, a múzeumon belül egészségtelen eltolódást okozhat. Azt a tevékenységet, amelyikkel a vezető reprezentálni tud, amivel a fenntartó felé bizonyít, kiemeli, a többit elhanyagolja. Megbomlik a múzeumi tevékenység egységes, egymásba kapcsolódó feladatrendszere. Elvileg az intézmény megmarad, de amiért létrejött és működik, amit múzeumi tevékenységnek hívunk, megszűnik. A múzeum üres szervezetté válik.
B. lehetőség
Míg az előbbi modellt valószínűleg a legtöbben elutasítják, a B. lehetőségre inkább azt mondják, megvalósítása nehéz, szinte lehetetlen feladat, csak keveseknek, a legszerencsésebbeknek sikerülhet. A probléma megértéséhez azonban érdemes mégis elgondolkodni rajta. Míg az előbb azt mondtuk, hogy a fenntartó(k)tól csikarjunk ki szemtelenül nagyobb arányú támogatást, most inkább mondjuk azt, a látogatóforgalomból érjünk el szemtelenül nagyobb arányú részesedést, azaz tegyünk meg mindent, hogy a múzeumba betérő vendég tartsa el bizony az intézményt. A helyzet előnye könnyen belátható, hiszen a pénzbeszerzés egy olyan formáját választja a múzeum, melyben lényegében függetleníteni tudja magát a döntéshozóktól. Egyetlen döntés helyett sok apró döntésre bízza magát, a múzeumba betérő döntésére, aki vagy bejön és fizet, vagy nem jön be és nem fizet. A közönségre bízzuk magunkat. Állandóan figyelni kell, mondhatjuk, topon kell lenni. Új ötletekre van szükség, fejlesztések sokaságára, rugalmasságra.
Sokan gondolhatnak most arra, hogy ez a szemlélet előbb vagy utóbb a minőség rovására megy. Ne felejtsük el azonban, hogy egy intézmény működtetéséről és a múzeumi feladatok ellátásáról van szó. Ha saját intézményünk adottságaira építünk, azokat helyesen felmérjük és merünk változtatni és kimondani, hogy meg szeretnénk felelni a velünk szemben támasztott igényeknek, akkor hosszú távon egy magas színvonalú működtetés jöhet létre.
A szervezet azonban itt is kifáradhat és valószínűleg az állandó készenléttől egy frusztrált múzeum jön létre. Ráadásul valószínűsíthetjük azt is, hogy hasonlóan a korábban vázolt lehetőséghez, itt is egyoldalú, szűkített tevékenység jön létre, melynél a bevételt hozó egység jut szóhoz a háttérmunkát végzőkkel szemben. A múzeum szintén a kiüresedés felé tarthat.
De akkor hogyan?
Nem az arany középutat keressük, hiszen mindenki tudja, hogy egyedi esetek vannak, ilyen absztrakció nagy tömegben nem fordul elő. Itt inkább vessük fel, hogy mielőtt a megoldás felé nézünk, fogalmazzuk meg általánosan néhány elvet.
A múzeumi marketingről van szó, amely egy irányítási rendszer. Fontos összetevője, hogy egységben szemléli és egységesen kezeli a különböző múzeumi tevékenységeket, a gyűjtést, megőrzést, feldolgozást és bemutatást. Nem tesz különbséget a területek között, hanem azokat egy körkörös rendszerként értelmezve irányítja. A feltételeket külön-külön biztosítja. Ehhez felméri a feladatok igényeit és annak megfelelően csoportosítja a rendelkezésre álló személyi és anyagi forrásokat. A tevékenység során a megfelelő egységeket, feladatokat összeköti, de ha szükséges le is határolja. Mindehhez tervezés szükséges.
Mivel a részletekre az idei blogbejegyzésekben még kitérek, csupán egy rövid példát hozok fel saját gyakorlatunkból. A sárvári múzeum új kiállítása a huszárok történetét dolgozza fel. Számtalan feladatot jelentett a tárlat építése és sok tárgy restaurálására is sor került. A múzeum munkatársa mellett egy külsős szakember is segített, természetesen, megfelelő díjazásért. Elsődleges szempont volt, hogy azok a tárgyak kerüljenek először restaurálásra, melyek a kiállításban is helyet kaptak. A kiállítási szempont elsődleges volt. Ugyanakkor néhány műtárgy esetében felmerült, hogy függetlenül attól, hogy nem állítjuk ki őket, mégis állapotuk beavatkozást igényel. A munkaterv és a költségvetés összeállításánál erre ügyeltünk. Sok ilyen és hasonló, természetesen nem mindig ilyen egyszerű döntéssorozatokból áll össze minden múzeum éves tevékenységének tervezése. Valahol azonban érdemes elkezdeni, de semmiképpen ne a végleteknél. És az aranyközéptől is egy kicsit arrébb.
